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Comment prendre de bonnes décisions ?

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Vous savez prendre des décisions. Comment savoir que ce sont les bonnes ?

 

Vivre en France en ce moment procure un avantage considérable : nous disposons d'une somme absolument fascinante d'exemples de mauvaises décisions, dans tous les domaines.

Du 80 km/h à la gestion du mouvement des gilets jaunes, les décisions politiques ne manquent pas d'exemples de décisions funestes.

Du lancement avorté de Joon (Air France) à l'initiative d'extension de gamme de Décathlon qui a tant défrayé la chronique, les décisions dans nos entreprises ne sont pas nécessairement prises avec plus de clairvoyance.

Cependant, ce phénomène n'a rien de franco-français, comme en témoignent les malheureuses décisions au sein de Boeing pour le lancement de son 737 Max ou encore le feuilleton sans fin du Brexit.

 

Et, à notre niveau, en tant qu'individu, sommes-nous meilleurs dans la prise de décision ?

 

Tout d'abord, qu'est-ce qu'une bonne décision ?

Une bonne décision, voilà un sujet piège par excellence : une décision peut être bonne pour certains, mauvaise pour d'autres !

Sortons de ce piège, avec la définition suivante : une bonne décision, c'est une décision que l'on peut rendre effective, avec des résultats dont les effets produits sont conformes aux effets escomptés.

Par voie de conséquence, prendre une décision nécessite de l'accompagner de deux préoccupations majeures :

- Ai-je les moyens de concrétiser cette décision en actes (les miens ou ceux des autres) ?

- Ces actes vont-ils aboutir au résultat que j'attends, au moment de prendre cette décision ?

 

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Immédiatement liées à ces deux questions, viennent à l'esprit deux notions :

  • La compréhension : il s'agit d'abord et avant tout de ma propre compréhension du sujet. Ai-je vraiment bien appréhendé, et donc compris, de quoi il s'agissait, avant de prendre ma décision ?
  • L'adhésion : comment intégrer les parties ou personnes concernées pour qu'elles transforment ma décision en actes conformes à mes attentes ?

Chacun peut revisiter les exemples cités plus haut, au cours des mois avant, pendant et après ces décisions, et constater l'absence conjointe de ces deux notions de compréhension et d'adhésion.

Et comme il n'est jamais aisé de se déjuger ou de reconnaitre ses erreurs, ce type de décisions est régulièrement suivi d'arguments peu convaincants, comme « nous avons manqué de pédagogie » ou « le marché n'était pas prêt », etc.

 

Comment faire pour prendre une bonne décision ?

Appuyons-nous tout d'abord sur la dynamique des types psychologiques de Carl Jung, qui fournit des clés de compréhension sur ce qui se joue dans nos processus décisionnels.

Curieusement négligés, en particulier en France, les travaux de Jung apportaient il y a déjà un siècle un éclairage sur nos fonctionnements individuels, désormais confirmé par les découvertes plus récentes des neurosciences. Leurs applications concrètes, à travers des outils comme le MBTI par exemple, sont une ressource de grande valeur pour tout décideur.

 

Reprenons les deux notions de compréhension et d'adhésion, identifiées précédemment. Elles sont particulièrement impactées par 4 fonctions cognitives fondamentales, mises en évidence par Jung :

 

2 fonctions dites de Perception nous servent à capter l'information :

  • L'une est focalisée sur les faits, les détails, l'ici et maintenant, le concret.
    Appelons-la Sensation, c'est la faculté de se placer dans le présent, en utilisant nos sens.
  • L'autre s'appuie sur les idées, l'imagination, la vision d'ensemble, la projection vers l'avenir.
    Appelons-la Intuition, c'est la faculté d'établir une vision globale, projective.

 

2 fonctions dites de Jugement nous servent à nous positionner face à une situation :

  • L'une est basée sur la logique, l'objectivité, avec un certain détachement.
    Appelons-la Pensée (Thinking en anglais).
  • L'autre intègre des paramètres plus affectifs, nos convictions, avec toute notre implication.
    Appelons-la Sentiment (Feeling en anglais).

 

Ces quatre fonctions sont des paires d'opposés : sensation/intuition d'une part, pensée/sentiment d'autre part.. L'une de ces quatre fonctions domine nettement notre personnalité, et nous allons l'utiliser beaucoup plus souvent et pleinement durant toute notre vie, et surtout avec nettement plus de facilité que les autres. Elle impacte considérablement nos choix.

Une autre, appelée auxiliaire, va être également faire partie de nos schémas préférés, et agir d'une manière complémentaire à la fonction dominante.

 

A ce stade, nous pouvons aisément comprendre pourquoi certaines personnes s'intéressent plus aux détails quand d'autres ont besoin d'avoir une vue d'ensemble. Et nous pouvons également saisir les avantages et inconvénients d'appréhender une situation avec objectivité ou d'y intégrer un certain nombre de considérations plus personnelles, subjectives.

 

De plus, le développement de nos deux fonctions principales, et celui que nous pourrons opérer pour nos deux autres fonctions au cours de notre vie, font de nous des êtres uniques, dans une société qui n'a pas nécessairement envie de reconnaître cette unicité en toute occasion.

Ainsi, s'il est difficile d'être au top en toute situation, il est encore plus difficile d'être perçu comme tel par les autres !

 

C'est pour cela qu'existent des modèles comme le MBTI, qui tentent de nous décrire le mieux possible dans notre unicité, et de nous faciliter la tâche dans la confrontation quotidienne de notre unicité avec la pluralité du monde qui nous entoure.

D'autres dimensions complètent le modèle et en rendent l'utilisation plus fine et dynamique.

 

Utiliser nos 4 fonctions cognitives pour prendre une bonne décision

 

Vous viendrait-il à l'idée de prendre une décision importante sans avoir toutes les informations ?

C'est pourtant ce que nous faisons tous majoritairement, sur au moins l'une des deux fonctions de perception. Par exemple certains négligent des détails importants (ou gênants), quand d'autres ne se préoccupent que du court terme ou ne voient qu'une partie du problème.

 

Vous viendrait-il à l'idée de prendre une décision qui ne serait pas adaptée à la situation ?

A l'évidence non, mais ce piège vous tend pourtant les bras. Certains vont faire du zèle sur le côté objectif et logique, au risque de n'être logique qu'à leurs yeux. D'autres ne pourront s'empêcher d'y mettre leur part d'affect au-delà du raisonnable, voire d'en faire une affaire personnelle.

Fait aggravant, l'enjeu, l'urgence, les jeux de pouvoir, le paraître, l'ego ... tout ceci nous met en tension pour la moindre décision, générant stress et des émotions qui vont altérer notre capacité décisionnelle.

 

La meilleure manière de prendre une bonne décision est de se servir de toutes nos fonctions cognitives, et d'interroger successivement le réel, le possible, l'objectif et l'affectif.

Comment ?

D'abord, bien se connaître. Savoir quelles sont vos fonctions préférées, quelles sont vos non préférées, comment s'exercent-elles, comment les avez-vous développées, comment fonctionnez-vous en mode dégradé (sous stress), quelles informations vous impactent, quelles sont celles qui vous gênent, etc.

 

Ensuite, vous n'êtes pas seul(e) au monde : dans votre processus de décision, des champs d'optimisations s'offrent à vous, et à votre équipe.

Vous pouvez par exemple identifier sur qui vous appuyer pour prendre telle ou telle décision importante.

Et surtout, c'est le moment de faire ressortir pleinement le potentiel décisionnel de votre équipe. Vous avez probablement des champions de chacune des fonctions cognitives évoquées dans cet article, et vous l'ignorez.

Il est temps également d'identifier les angles morts du profil de votre équipe, avec leurs lots de biais cognitifs et relationnels qui risquent de vous piéger dans vos décisions.

 

Faute de savoir comment des équipes fonctionnent (et notamment des comités de direction), elles dysfonctionnent la plupart du temps et prennent des décisions aberrantes.

Le coût de ces aberrations : des investissements dans des projets lancés puis stoppés, des flops, des décisions non suivies d'effet, voire suivies d'effet pervers, la prolifération de coûts masqués, et in fine la démotivation des troupes.

 

Et maintenant, trois questions pour vous :

 

  1. Vous rappelez-vous une décision à la fois délicate et particulièrement judicieuse prise par vous-même ou à défaut une personne que vous connaissez ? Réfléchissez au processus qui a permis la réussite de cette décision.
  1. Comment vous y prenez-vous pour prendre une décision dont l'enjeu financier personnel est au moins le double de votre revenu annuel ?
  1. Qu'est ce qui vous retient de procéder pareillement pour une décision de moindre enjeu ?

 

Vous avez désormais une occasion de prendre une bonne décision : Discutons-en.

 

Olivier Hausheer

Développeur de leaders

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